核心提示：鮮花零售連鎖品牌“植治”完成種子輪融資，植治開放天使輪融資，鮮花資金將主要用于門店的零售落戶WhatsApp%E3%80%90+86%2015855158769%E3%80%911%202%20ton%20harrington%20chain%20hoist拓展。植治首店开在上海静安嘉里中心，品牌面积约70平方米。完成

　　“植治”是种轮中心36氪最近接触到的一家鲜花零售连锁品牌，团队的融资第一家店开设在上海静安嘉里中心。

　　植治主要提供 6 类产品线，首店直接以“1、静安嘉里2、植治3、鲜花6、零售落户7、品牌8”几个数字进行命名，完成分别对应了29 元~ 218 元这几个价格段，种轮中心不同产品线之间的区别在于花束的大小和花材数量。除了以价格区分外，团队的WhatsApp%E3%80%90+86%2015855158769%E3%80%911%202%20ton%20harrington%20chain%20hoist新品开发则以“主题”进行，即一个花束同时对应了价格和主题这两个区分维度。

　　团队对于鲜花消费的看法是：

　　“在花加、花点时间等品牌培养了市场的日常鲜花消费需求之后，现有的市场供给对于审美需求的满足度和满足效率需要再升级，可以类比的到服装消费上的裁缝制衣到成衣品牌的升级路径。”

　　这也是植治对标成衣的“Ready-to-Wear”提出“Ready to Flower”概念的原因所在。“Ready to Flower”的本质其实是，通过标品化、零售化去改造过往的鲜花消费模式。

　　先看结果，植治的第一家线下店面积在 70 平方米左右，目前运营 4个月，月均销售20 万元以上，整体平均客单价在 120 元，到店客户的转化率在20%以上，其中，更有20%以上的用户在单月内产生了 2 次以上的重复购买。

　　Read-to-Flower：为什么鲜花零售需要标品化？

　　在植治团队看来，目前市场上的鲜花供给方存在以下几个问题，同时也是植治想要通过自己的模式去解决的：

　　1/ 本质上提供的是花材而非成品鲜花，用户基于服务付费，产品增值空间小；

　　植治的创始人及 CEO 左晓明告诉36氪，目前市场上 to C 的鲜花供应商给到消费者鲜花产品不能即插即看，还是需要一定的修剪处理，这既是一种使用门槛，也说明从产品维度上，目前的鲜花产品并不足够用户友好。

　　在鲜花消费中，用户的核心消费诉求是“好看”，好看一方面可以的确可以原材料的品质来决定，这是目前绝大多数花店生意的选择，本质还是赚取花材的差价，如果客单价过高，就会和日常鲜花消费相悖，所以溢价空间有限。

　　而“好看”的另一个解决方案则是，过往没有被关注到或者很难有能力去规模化的是“有设计感的成品鲜花”，也是植治想要去做的事情，团队想通过“工艺”的差异，在原料基础上增加更多的毛利空间。这里的“工艺”指的是从花材到成品鲜花之间的设计环节。

　　2/ 供应链利用效率

　　众所周知，由于和节日消费挂钩，部分花材从生产到消费端都有很强的波峰波谷，例如母亲节的康乃馨、情人节的玫瑰等，当节日来临是，除了花材的价格一定会被推高外，花店也需要较早囤货，对于商家来说也承担了一部分的库存和损耗风险。

　　植治在花材上会更偏好于时令鲜花的选取，以五月份的母亲节和“520情人节”为例，配合这两个节日时间点，植治在推出了新的主题系列“妈妈的模样”和“仗爱走天涯”，但在整个系列的花束设计中，并没有像传统花店那样以康乃馨和玫瑰为主，也选择了鸢尾等其他花材。

　　所以总的来说，当突出设计主题之后而弱化了花材之后，其实能够帮团队基于现有定价、价格和毛利空间去更加灵活地选择优质的供应链。另一方面，团队也可以根据目前市场的花材供应情况来调整花束设计，从而能够保证团队在基于设计来增厚议价空间的同时，花束的价格仍旧足够亲民。

　　3/ 坪效天花板

　　提供体验型消费的花店通常被看做是一种服务业态，即它的产品需要在店内制作完成而非即时交付，而原材料在店内的对方又对坪效产生了影响。左晓明认为，当鲜花消费从花材购买改造成零售时，就可以通过“即看即买即走”的形式来拉动坪效和人效，在现金流健康的情况下，也才能够保证店铺的拓展可能性和拓展效率。

　　植治的第一家线下店面积在 70 平方米左右，接下来去进行拓张复制的标准门店会在 30 平方米左右，团队预期坪效在 6000 元左右，至于点位，团队会以“人群”的逻辑进行选择。

　　除了线下花店外，植治也支持小程序线上下单配送（第三方物流提供服务）、预定到店自提的方式，线上同时也承担了品牌和内容传播的作用。

　　零售产品的大生产的逻辑和美学创意之间要如何平衡？

　　我认可植治团队的市场洞察，但同时也好奇，零售产品的大生产的逻辑和美学创意之间要如何平衡？

　　毕竟以贩卖设计作为卖点的精品鲜花店在线下也存在，但连锁化的却几乎没有，原因在于创意工作的非标和不可复制。如果看植治的产品就能够感受到，他们的鲜花不是机械性的流水线创作，如果说目前只有一家店的情况下，效率和出品质量的压力并不大，那么在团队 2 年内在一线城市开 200 家店的愿景之下，又该如何保证？

　　团队给到的答案是，产品化的核心在于设计环节是不是能够做到标准化的把控。就像我们在一开始提到的和成衣之间的类比，在成衣品牌生产中，一定是极少量的设计师对应了大批的生产制造人员，后者在前者设计好的板式基础上完成生产。

　　当设计和生产被分为两个环节之后，体现在上团队，植治内也分为了两层“设计师”和“花艺师”，后者即我们认知中的花店工作人员，市场供给充足，成熟花艺师也有很强的学习能力。对于植治来说，核心其实是“设计师”，由团队自己培养。

　　设计师需要做的事情是，首先“植治”品牌的美学标准化去开发新的系列产品，并在此基础上去做组成逻辑的结构。

　　举例来说，在确定了“仗爱走天涯”这一个新的主题鲜花和风格特征之后，设计师要做的就是，根据不同系列的鲜花所对应的标化标准（包括利于数据化的长宽高、花材数量等），将抽象的主题细化为具体的视觉点拆分上。每一层标准的增加都是在减低对该环节参与人员的“创意”需求浓度，团队接下来的重点这一也会是生产体系的打造。

　　目前植治在上海建有自己的“中央厨房”，负责花材到成品鲜花的定制，团队自己设计了特定的冷链运输装置以及店内的“货架”来降低损耗，在这些设备的辅助下，商铺的损耗率在 7~8%，未来预计能够降低 5%。

　　植治目前已经完成了种子轮融资，开放天使轮融资，资金将主要用于门店的拓展。

　　关于创始团队：

　　左晓明，CEO，原 GrandVision 中国区 CEO，HAL Investment 零售投资团队成员，10 年零售运营经验；

　　河上耕一郎，产品总监，日本花艺大师，20 年专业从业经验，曾负责多个花艺博览会、国际会议的花艺总监；

　　冯鹏，品牌创意总监，一条美学总监，曾《生活》等多个媒体品牌设计总监；

　　曲炜，内容传播总监，原《外滩画报》生活方式专题总监，生活方式媒体撰稿人；

　　彭伟，运营总监，原《伊周》新媒体以及生活方式总监。